在知乎看到一篇不错的管理文章，存档学习。下属是不可能没有缺陷的，而团队管理存在的意义，就是为了弥补缺陷。
以下内容转载自知乎日报：工作后，你悟出什么职场道理？
刚好毕业 15 年，在外企做过 8 年的领导，后来自己当创业小老板，到现在也有 5 年了。带过上百人的大团队，也带过小到只有 3 人（加上我）的团队，我得出一个结论：一切团队问题都源于我们领导管理无能，和下属能力无关。
我是工作第 2 年开始带团队的，那是 2005 年，我担任开发组长，手下有两名比我大两岁的同事。
刚开始，因为完全没有带团队的经验，而且他们又比自己年龄大，心里还挺忐忑的，怕他俩不服自己。
因此，我工作起来比升职前更加拼命了。
这么战战兢兢地一个月下来，我变得一点都不忐忑了，但这两位同事在我心里的形象也一落千丈。
我甚至偷偷在心里给他们分别打了一个标签，一个是 “笨蛋”，一个是 “懒货”。
“笨蛋 “的来源是因为这位同事写代码的能力实在不敢恭维，50 行代码能搞定的功能他能写上几百行，而且 Bug 还很多。
他编完的代码，我基本都要重做一遍。
“懒货” 的来源是因为另一位同事工作期间，一会儿要出去抽支烟，一会儿要去便利店买瓶水，我 1 天就能写完的代码，他至少要干上 3 天。
因此，那段时间我特别累，几乎一个人将一个组的工作都给干了。
于是，只要跟人聊到工作累的话题，我都会 “怨妇式” 地抱怨这两个人的能力实在太差了。
后来随着自己带团队的水平日渐提高，这种 “怨妇式” 的抱怨也就彻底远离我了。
我开始明白，下属是不可能没有缺陷的，而团队管理存在的意义，就是为了弥补缺陷。
凡是抱怨下属能力不足的领导者，99% 都是自己在人才的选择、配置、管理或培养上出现了问题。
一、做好 “选人”
一切团队问题都源于自己的管理无能，无关下属的能力。
对这句话，我们可能会有这样的质疑：
假如公司配给我的人确实能力很不行，难道这也是我的管理无能吗？
是的，因为选人本就是领导最重要的职责之一。
微软的观点就是，选对人比培养人更重要。
对的人进入团队后，会快速产生价值，而且我们需要在他们身上花费的精力会很少。
但如果选择的人能力不足，我们就要投入更多的时间和资源来培养他们，还要把本该他们干的活给干了。
这意味着作为领导的我们，一段时间内基本上把自己填进去了，实际上耽误了更重要的工作。
如果选择的人在人品上有问题，那对团队而言更是一场灾难。
有个著名的 “酒与污水定律”，说的是：
一匙酒倒进一桶污水，得到的是一桶污水；把一匙污水倒进一桶酒里，得到的还是一桶污水。
因此，与其花费很多不必要的精力来培养不合适的人，不如花更多的精力在选择合适的人上。
二、做好 “搭配”
选好人后，不代表我们就可以高枕无忧、放手不管了。
同样的一批人，在不同的搭配组合之下，团队表现可能有天壤之别。
这就是为何同一支足球队，在不同教练手上，战绩会有巨大不同的原因。
团队管理的本质就是优化人员配置，配置水平的高低体现了团队管理水平的高低。
人力资源管理中有一个 “不值得定律”，这个定律说，一个人认为不值得做的事情，就不会做好。
我们要相信，没有能力不行的下属，只有放错位置的人才。
位置放错了，他就会认为我们分配的事情不值得做，自然就不会做好，在我们眼中就成了 “能力不行” 了。
因此，一个优秀的管理者，必须深刻了解下属的意愿、能力、性格特征，合理分配他们的工作。比如：
🎖 高成就动机的下属，就安排他单独或牵头完成具有一定风险和难度的工作。
🥇 依附感强的下属，就更多让其参与某个团队共同工作。
🏅 权力欲强的下属，就安排其担任一个与之能力相适应的主管等。
三、做好 “管理”
选好人，做好搭配，一个优秀团队的架子就有了，这就像一辆 “车” 被制造出来了，
但要让这辆 “车” 动起来，行驶到目的地，还需要有人来“驾驶”，也就是管理。
一个人的管理水平不高，主要就是受到下面六大因素的影响。
因此，一个优秀的领导，一定要做好这六大因素的管理。
▼ 1、目标
目标不清晰，下属就没有努力的方向，能力就无法聚焦，工作成果也无法展现。
目标不清晰的主要表现有两种：
- 团队目标不明确或下属不清楚目标；
- 目标不合理，比如太低了下属缺乏挑战的动力，或太高了又让下属望而生畏。
因此，一个优秀的管理者，必须能给团队设定清晰的目标，至少是符合 SMART 原则的。
- S 代表明确性 (Specific)，也就是目标必须是具体的，而不是笼统宽泛的；
- M 代表可衡量性 (Measurable)，也就是目标必须是数量化或者行为化的；
- A 代表可实现性 (Attainable)，也就是目标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；
- R 代表相关性 (Relevant），也就是目标必须与整体工作是相关的；
- T 代表有时限性 (Time-bound)，也就是目标必须有明确的截止期限。
这个目标还需要让下属也很清楚，并且我们能根据下属的不同情况对目标做合理分解，让每个人分配到的子目标，都是跳一跳够得到的。
▼ 2、计划
光有目标，但没有计划或者计划不可行，下属依然会无法适从。
特别是多人协作的工作，在没有计划的情况下就贸然开始工作，结果只能是一团乱麻，个体能力再强的员工也会变成我们眼中 “无能” 的下属。
因此，作为领导，我们必须要有一份可以让下属照着开展工作的计划。
▼ 3、流程与方法
每个下属的能力水平都是不一样的，有人可能只要我们给个方向，他就能给我们最终的成果，但这样的下属在我们团队中的比例绝对少于 20%。
对于绝大多数下属，我们不能只提要求或只给目标，而不给方法。
否则我们只能一次次地失望于他们的 “无能”。
因此，我们需要将团队的优秀经验固化成流程和模板，这样既能给下属以方法指导，又能在人员工作水平参差不齐的情况保证团队整体的工作水准。
▼ 4、沟通
很多时候，某个下属之所以在我们眼中 “能力不足”，并不是真的能力不行，
而是团队中的沟通不充分，导致他理解的工作或努力的方向与我们所期望的偏离了。
因此，我们一定要建立一个充分沟通的机制，比如日例会、周会的安排。
除了这些正式的沟通机制外，我们还可以营造一个充分交流的团队氛围，这样整个团队的目标就更容易一致了，谁碰到问题也更容易找到求助的人。
▼ 5、检查调整
无论多么好的目标、计划、流程与方法，无论能力多么强的下属，在实际执行任务的过程中，一定会产生偏差。
很多时候，这些偏差产生后并没能得到及时的发现与纠偏，于是最后下属呈现给我们的结果就是不合格。
因此，我们一定要建立一个闭环的检查调整机制。
不能光布置任务，但没有对任务的检查节点；或者有了检查节点，但没有奖罚制度或者奖惩制度执行不严格，做好做坏都一个样。
▼ 6、领导力
最后一个影响我们管理水平的就是我们自己的领导力。
如果我们自己的人品或能力不被下属认可，我们自己缺乏表率，或者我们自己不会有效授权，那么我们手下绝对全部都是 “能力不足” 的人。
因此，作为管理者，自己首先要具备过关的能力，做好表率，并学会给下属合理授权。
做好上面六点，我们就会神奇地发现，那些 “能力不足” 的下属一下子能力就突发猛进了。
四、做好 “培养”
前面我们说过，选对人比培养人更重要，但这并不代表我们就不需要培养下属了。
之所以需要培养，无非是下属现时的工作输出与工作需要之间产生差距了。
一个人的工作输出是同时受到态度与个人能力影响的。
▼ 第一、态度
下属的态度，通过我们的领导力、激励手段，是可以快速改变，并做短期保持的。
因此对于周期短的工作，下属的态度并非是关键点。
但如果我们想培养的是 “基石型” 的下属，那么态度就是一个最关键的考量点了。
所谓 “德才兼备，以德为先”，对于态度不端正的下属，如果每次都要靠短期激励来纠正的话，就千万不能当做团队核心来培养了。
▼ 第二、能力
关于团队成员的能力，自然要安排培训、创造实践机会帮下属提升。
但千万不能陷入到这个误区中：所有人的能力都是可以通过培训提升的。
这个观点在原则上没错，但忽略了提升速度的要求。
在实际管理中，我们会发现，下属提升的速度往往是赶不上工作推进的速度的。
因此，作为管理者首要应注意选才，人选对了，培训才能事半功倍。
五、总结一下
有没有确实是下属能力有问题，而不是我们管理无能的情况？
有！
如果组织分配给我们的人确实不适合我们的团队，而我们又没有换人权力的话，这种情况下导致的问题确实不是我们管理无能。
但将管理成果不如意归因到这样的客观情况下，对我们毫无意义。
一是根本无法改变现状，二是无助于我们管理水平的提升。
因此，接受下面这个观点：
“团队出问题，不是下属无能，是我们领导自己管理无能”
对我们有百利而无一害。
若能克服这些客观制约，我们就可以将工作完成得更好，也不再需要像我曾经那样做对管理水平提升毫无益处的 “怨妇式” 的抱怨。
若最终无法突破客观环境的制约，我们也能得到更多的管理锻炼，选人、人员搭配、团队管理、培养下属的水平会得到更大的提升。